Se: I lyset af uroen på de globale aktiemarkeder er en sund virksomhedskultur vigtigere end nogensinde. Her er hvad du behøver at vide.

Virksomhedskultur kan være svær at definere og endnu sværere at måle – og det er en af ​​de vigtigste determinanter for en virksomheds langsigtede præstationer.

Jeg har set det tæt på hos virksomheder lige fra Berkshire Hathaway BRK.A,
-1,74 %

BRK.B,
-1,57 %,
hvad jeg skrev iBerkshire Beyond Buffett: Enduring Value of Values”, hos Constellation Software CNSWF,
-1,68 %,
som Jeg har studeret siden kort før jeg kom til hans råd direktører i 2017. For nylig så jeg dette i et arbejde, jeg lavede for WCM Investment Management af Paul Blacksom har specialiseret sig i studiet af virksomhedskultur.

Som et eksempel kan du sammenligne to af verdens mest berømte luksusmærkekonglomerater: det franske LVMH Moet Hennessy Louis Vuitton LVMHF og
-2,44 %

FRK,
-0,65 %
og det schweiziske Compagnie Financiere Richemont CFRUY,
-1,81 %

CFR,
-1,03 %.
Mens deres forretningsmodeller og voldgrave ligner hinanden, har LVMH-aktien klaret sig betydeligt bedre end Richemont-aktien. Kultur er en overbevisende forklaring.

LVMH blev grundlagt i 1987 af Bernard Arnault fra fusionen af ​​Louis Vuitton (et modemærke grundlagt i 19th århundrede) og Moët Hennessy (en bekymring for produktion af champagne og spiritus, grundlagt i 18.th århundrede). Siden da har LVMH gennem en række opkøb ejet omkring 60 glamourøse brands, som alle sælges gennem separate forretningsenheder, hvor ledere nyder stor autonomi i brand management, fra indkøb og produktion til priser og produktsortiment. Mærker inkluderer: Bulgari, Christian Dior, Fendi, Givenchy, Marc Jacobs, Stella McCartney og Tiffany.

Arnault, som fortsat er majoritetsaktionær og administrerende direktør i virksomheden, er kendt for sin hands-off tilgang og støtte til en række forskellige ledelsesstile, så længe alle er interesserede i at beskytte og promovere deres brand. Det gør de gennem stram kontrol med distributionen – LVMH sælger for eksempel næsten udelukkende gennem sine egne 2.400 butikker.

Takket være denne koordinerede, men decentraliserede kultur, er LVMHs divisioner særligt hurtige til at tilpasse sig og forme skiftende forbrugersmag. For eksempel afholder LVMH hvert andet år en begivenhed kaldet “Journées Particulières” (“Special Days”), hvor mere end 100.000 gæster besøger LVMH-ejendomme på fire kontinenter for at se de nyeste modetilbud fra virksomhedens førende brands.

Richemont blev grundlagt i 1988 af Johann Rupert som en spinoff af et konglomerat grundlagt af hans far i 1940’erne. Mærker inkluderer: Cartier, Dunhill, Montblanc, Piaget og Van Cleef & Arpels. De fleste mærker styres dog ikke som mærker, men efter produkttype.

Med varierende grader af sammenhængskraft har virksomheden tre driftsafdelinger: smykker (inklusive Cartier og Van Cleef); ure (herunder Piaget og et halvt dusin tyske og schweiziske producenter); og “andet”, som omfatter Dunhill herretøj, Montblanc kuglepenne og forskellige andre investeringer såsom et joint venture med Ralph Lauren.

Strukturen kan forbedre hovedkvarterets tilsynsmuligheder og kan føre til synergier mellem almindelige forretningstyper på tværs af brands. Selvom en sådan strategi kan være attraktiv for mange typer produkter, såsom industrivarer eller billige forbrugsvarer, er den ikke oplagt for et luksusmærke. Dette sætter bestemt en ansvarlighedskultur over brandstyrke.

En centraliseret strategi kan fremmes for at styrke moderselskabets brand ved at få Richemont ind i hovedet på velhavende forbrugere. Men dette kommer på bekostning af individuelle mærker, som kan fremmedgøre ledere og medarbejdere i disse mærker og i sidste ende reducere værdien.

For eksempel har mærker som Van Cleef en lang historie, en særegen kultur og mangeårige ansatte. Hvad mere er, blandt de halve dusin Richemont-urmagere var de mest succesrige dem, der nød den største grad af uafhængighed. De var i stand til at bevæge sig hurtigere og tænke mere frit end de mærker, der blev overtaget af en gruppe som Richemont.

I globale virksomheder som LVMH og Richemont øger det internationale omfang af aktiviteter kulturens betydning. Hos LVMH, den stolte franske virksomhedsleder, er respekt for lokale brand managers også respekt for deres nationale kultur. I modsætning hertil er politiske stridigheder mellem topledere tydelig i Richemont, såsom sammenstillingen af ​​en ældre fransk garde med en glat og åben stil og en yngre tysk og schweizisk gruppe, der er hårdere og mere procesorienteret. Hvad værre er, Richemonts toplederlønninger er blandt de højeste i Europa, hvilket ikke passer godt med ledere eller militært personel på jorden på kontinentet og videre.

LVMH og Richemont kontrasterer ikke kun, hvordan virksomhedskultur gennemsyrer en virksomhed, men peger på dens betydning. De økonomiske resultater for disse to virksomheder, grundlagt omkring samme tid og ledet og kontrolleret af den samme person i mere end tre årtier, er meget forskellige. LVMH er fire gange større end Richemont i form af samlede aktiver og årlig omsætning og leverer meget højere aktionærafkast med væsentligt højere markedsmultipler. Det er klart: kultur betyder noget.

Lawrence A. Cunningham – George Washington University professor, grundlægger Kvalitetsaktionærgruppeog udgiverEssays af Warren Buffett: Lessons for Corporate America“. For en opdatering om Cunninghams forskning om kvalitetsaktionærer, underskriv her.

Mere: Berkshires største aktionærer kan underminere Buffetts arv og alt, der gør virksomheden unik

Læs også: BlackRock, Vanguard og andre indeksfondsgiganter spiller proxy-stemmepolitik. De skal fokusere på profit.

Add Comment